كايزن KAIZEN كلمة يابنية تعني التحسين المسـتمر 0 ووفقاً للمنهج الياباني ، فإن تطوير الأداء للمنظمة يتسم بالصفات الاتية 0 -
ان التطوير المستمر مسئولية كل انسان في المؤسسة ، وليس وقفاً على جماعة أو مستوى إداري معين 0
إن التطوير المستمر يركز على تحسين العمليات - PROCESSES ولا يتهم فقط بالنتائج RESULTS فهو يراجع العمليات ويطورها ويحسن فيها وصولاً الى النتائج الأفضل 0
أن KAIZEN هي تحسين الأداء في كل المجالات الإنتاجية ، التسويقية ، التمويلية ، الإدارية 00 الخ فالتحسين لا يقتصر على مجال معين وانما يشمل كل مجالات العمل في المنظمة 0
أن التحسين المستمر وفقـاً لهذا النهج هو مسئولية شاملة للإدارة والعاملين أيضاً 0
إن KAIZEN هي توليفة متكاملة من الفكر الإداري ، ونظم العمل ، وأدوات تحليل المشكلات واتخاذ القرارات 0
لا يتم التطوير إلاّ اذا تم الاعتراف بأن هناك مشكلات ومن ثم فالإقرار بوجود مشكلات هو الطريق الصحيح لإحداث التحسين 0
تعتمد فلسفة KAIZEN على التسليم بأهمية الزبون وضرورة إرضاءه واشباع رغباته 0 فالمستهدف في النهاية هو الزبون فهي فلسفة CUSTOMER DRIVEN 0
إن KAIZEN عملية مستمرة في ذاتها ، ولابد توليها الإدارة والعاملون اهتماماً مستمرا ( لا يقل عن 50% من الوقت ) 0
إن فلسفة KAIZEN تعتمد على أن واجب الإدارة في الأساس ينقسم الى وظيفتين : الصيانة MAINTENCE ، والتحسين IMPROVEMENT 0 ويقصد بالصيانة ( وضع المعايير والمعدلات والتأكد من اتباعها ) ويقصد بالتحسين ( تطوير المعايير والمعدلات والارتفاع بها الى مستويات أعلى ) 0
نصيحة هامة
اعط أي رجل سمكة فانك ستشبعه لذلك اليوم ، 00 ولكن علمه صيد السمك فانك ستشبعه طيلة حياته 00

(GIVE aman afish and you feed him for afor aday teach him how to fish and you feed him for a life time )

جميل جدا

صرااحة موضوعك شيق

ونعتمد عليه نحن التسويقيون

فعلا الإقرار بوجود المشكلة هو أول الطريق للنجاح

موضوعك هام جدا

أشكرك جزيل الشكر على طرحه

ولاننسى بأننا كسبنا أبوعاصم في الادارة

مثل ما قال الأخ عزيز ،،، أحسن مكسب هو الأخ أبو عاصم...

نحتاج المزيد من هذه النظريات والتفصيل العملي لها هام جدا ومدى تأثيرها بشكل عملي... فالشباب اللي فاهمين في هذي الأمور يشدون حليهم.

شكرا على الردود
ابشروابكل خير وانامستعد يااخ مشيم
الاخ عزيزكيف حالك وانا مازال تخصصي هندسه
وبصراحة لااخفيكم اني كنت سوف اترك المنتدى

وجدت منتدىاخر ويناسب تخصصي NLP
ولكن يفتقد الحيوية والمشرفين الحلوين والاعضاءالرائعين
وكماقال الشاعر
نقل فؤادك حيث شئت من الهوى ماIلحب الا لحبيب الاول
كم منزل في الارض يالفه الفتى وحنينه ابدا لاول منزل

وعلىفكرة
ابحث عن مجموعة اشرطة لدكتور صلاح الراشد
غير موجودة في السعودية
من يساعدني من هو النشمي ......

والله يعطيكم العافية

لالا مايصير تخللينا بعد ماتجينا

أنت هنا صاحب المنتدى ومانحن إلا مجموعة نحاول أن نأخذ من بعضنا البعض ونساعد بعضنا البعض في أمورنا

بالنسبة لأشرطة د.صلاح الراشد .. يمكن شباب الإمارات يساعدونك في إيجادها

تحياتي

موضوع جميل ابو عاصم اشكرك علية وانا من المهتمين بالكايزان في اي منطقة عمل اكون بها بعد التأكد من وجود او لنقل الاعتراف والموافقة وايجاد الدعم من الجميع لوجود العنصرين الاساسية لتطبيق الكايزان وهي
- التحسين وذلك يعني التغيير
- والاستمرار

وبدون هذه العنصرين لايمكن اعتباره كايزان
علاوة على التحسين في المؤسسات من الممكن استخدام كيزان للتحسين المستمر في الحياة الشخصية والمنزل والحياة الاجتماعية والحياة العملية. وعندما يتم تطبيق كيزان في اماكن العمل فان ذلك يعني مواصلة التحسين من جميع المدراء والعاملين .
التحسين مفردة طبيعية للبشر سواءً في الحياة او في المنزل او في الحياة الاجتماعية ككل وايضاً في الحياة العملية. وكل انسان يجب ويستحق ان تكون لدية الرغبة لتحسين نفسة الى الافضل وبأستمرار. فمثلاً لو تغيب احد الاصحاب لمدة 3 ايام لابد لأصحابة من النظر الية جيداً لرؤية ماالذي تغير فية. وهذا مايجعل كيزان امر طبيعي.
اكثر مايشدني في كيزان وهو احد الاحلام في حياتي التي ركنتها جانباً حالياً هو استخدام الكيزان مع دوائر الجودة مع الاطفال للتحسين المستمر في حياتهم وهي طريقة فعالة جداً يتم استخدامها في الكثير من الدول الاوروبية حالياً وخاصة في مايطلق علية " مخيمات الصيف" حيث يقضي الاطفال الوقت مع عدم وجود الدراسة لفترة الصيف في المشاركة في دوائر جودة يقومون خلالها بمناقشة التحسين المستمر في المواضيع التي تمس حياتهم وقد قدر لي تجربة ذلك مع بعض الاطفال في غرفة مجهزة بسبورة ورقية واقلام ملونة وسبورات على الحائط وكانت النتيجة مبهرة لي.

اخوي ابو عاصم
استخدام كيزان او ايجاد العنصرين الاساسية للكايزان مع " الترجمة اللغوية العصبية" NLP يعتبر ميزة لأي ممارس للترجمة اللغوية العصبية واعتقد ان النتائج ستكون اسرع.
كما نتمنى ان تسعدنا بطريقة اكتساب بعض المهارات في ذلك ولك الشكر والتقدير.

استكمالاً للموضوع فالكايزان في الاعمال يهدف الى ان يعمل الجميع في المنشأة على التحسين بدون الحاجة الى تحمل أي تكاليف عالية ويركز على التخلص من أي زيادات او اعمال غير ضرورية في كل الانظمة والعمليات او التشغيل بدأ من ساحة العمل حيث يبدأ الموضوع وينتهي من العاملين انفسهم وتقوم الادارة العليا بتقديم الدعم والمساندة للجميع على التحسين المستمر لقدراتهم في تقديم خدمة او منتج ذا مواصفات جيدة وتخفيض النفقات وايصال الخدمة او المنتج في الوقت المحدد بدون تكاليف عالية وطبعاً العمل وفقاً لكايزان يحول المنشأة الى منشأة تستطيع العمل عالمياً بكل يسر وسهولة ومن الممكن استخدام الكايزان بشكل جيد مع إدارة الجودة الشاملة والآيزو 9000 حيث انها جميعاً تركز على التحسين المستمر.
وليس من السهل تطبيق ذلك في أي مكان حيث ان من اول الاستراتيجيات المستخدمة وجود بيئة خالية من المخلفات يعني انظر الى أي مؤسسة صغيرة ولاحظ حجم المخلفات من الاوراق والاشياء التي يقومون بالتخلص منها وتقع معظمها بسبب سوء او قرار غير حكيم لأستخدامها. يعني مناقشة ان يحصل تحسين مستمر لأستخدام الورق لحاجة محددة. يعني يعمل العاملين على التفكير في طرق للتقليل من حجم المسودات والاشياء التي يحتاجون الى التخلص منها . هذا فقط مثال بسيط في مايختص بالمخلفات من الاوراق ولكن يوجد مخلفات كثيرة في الصيانة والبضاعة الخ..
كما يتطلب تطبيق الكيزان تطبيق عدة انظمة في المؤسسة منها
BIP )business process improvement عمليات تحسين الاعمال
Just in time JIT التوصيل في الوقت المحدد
و TPI total productive mentenance انجاز صيانة شاملة
وماننسى poka yoka لتقلليل الاخطاء الى اقل حد ممكن
والكثير الكثير الذي يحتاج كل منه الى اكثر من صفحة
ولكن الاكيد انها عمليات فعالة اذا تم تطبيقها في أي مكان
سواءً على المستوى الشخصي او المهني

اود ان اشير هنا الى ان الكايزان تم تطبيقة عام 1996 بشكل رائع في شركة كهرباء المنطقة الشرقية واطلق على اسم فريق العمل فريق تمام و بعد اقل من 9 اشهر استطاع الفريق ان يجعل احد محطة التوليد الكهربائي تخفض سعر الكيلو وات الواحد من 5 هللات الى هللتين ونصف علما انه كان يباع الكيلو وات الواحد بمعدل ثمان هللات ، شخصيا اعتقد ان الكفاءات التى يحتاج لها الكايزوان في الشركات المحلية نادرة وشحيحه .
اضف الى ان العملية المتربطة للكايزان تنتج بالنهاية poka yoka اسعدني هذا الطرح
فالشكر لكل من
ابوعصام
وعزيز
و الكوتش

شكرا للأساتذة الأعزاء الذين أثروا هذا الموضوع

أبوعاصم المدرب فارس 77

ولكن الموضوع بحاجة إلى زيادة مناقشة منكم .. لأنني وبكل صراحة لأول مرة أقرأ عن الكايزن في هذا الموضوع .. ونريد أن يثرونا من سبقونا إلى هذا المجال بخبراتهم

تقبلوا تحياتي

بما أني طالب في الجامعة سوف أناقش تطبيق kaizen في الجو الجامعي وكل يغني على ليلاه .......
يعتبر هذا النمط الادارى وليد التجربة اليابانية ونرى زيادة اهميته فى دول العالم النامى والتى تزداد فيها درجات التشويش المؤسسى.‏ وهناك اسباب متعددة للتشويش فى المؤسسات الجامعية نرى اهمية تحليلها حتى نستطيع تلافيها وتأدية رسالتنا الجامعية دون اللجوء الى جراحات التجميل او اساليب التضليل.‏ وفيما يلى بعض الاسباب التى قد يقع عليها اهدار شفافية العمل الجامعى فى محاورة المتعددة:‏

تحول مفهوم الولاء الى بعض اشكال النفاق التى تهدف الى ارضاء القيادات الجامعية،‏ حتى وان استدعى ذلك ادعاء مثالية الاداء ومحاولة تضليل الرؤساء.‏

تطرف احكام المؤسسة الجامعة فى الشخصيات القيادية والعامة وتحميلها مسئولية كل الاخطاء مما يتسبب فى قتل روح المخاطرة والابتكار.‏

عدم دقة اختيار بعض القيادات الجامعية.‏ وعليه فقد تسرب الى مسيرة العمل الجامعى قيادات تغيب عنها المصداقية وتحاول الاحتفاظ بمواقعها بكل الاساليب عملا بميثاق "‏الغاية تبرر الوسيلة"‏ ومن هنا تجيىء شدة التمسك بالمنصب على حساب المصلحة العامة وجدية الاداء.‏

تعدد وتداخل الجهات الرقابية ونفاذ بعض نشاطاتها الى عمق المؤسسات الجامعية،‏ وبذلك اصبح الخوف ثقافة للعمل المؤسسى،‏ وكلنا يعلم ان الخوف والتضليل وجهان لعملة واحدة.‏

تمسك القيادات الجامعية بمواقعها اصبح من دواعى الحماية،‏ خاصة وقد انتشرت ثقافة البحث فى سلبيات وتجاوزات القيادات السابقة ومحاولة النيل منها.‏

انشغال بعض القيادات الجامعية بادارة الاعمال الورقية والمكتبية وانفصالها عن ارض الواقع ووقوعها فريسة للخداع المؤسسى الذى غالبا ما يبدأ من القاعدة والمقربين.‏

انتشار ظاهرة العنف الادارى التى قد تجبر القيادات الوسيطة على اخفاء الحقائق او تلوينها.‏

عدم جدية العمل ونقص المعلومات ونمو مراكز القوى وتغليب المصالح الشخصية على اليات التقييم والمحاسبة وسوء استغلال المناخ السياسى.‏

الاعتماد بصفة مطلقة على الاحصاءات والتقارير فى تقييم العمل الجامعى والقائمين على تنفيذه وادارته.‏ ولا يغيب عنا ان التقييم بالتقارير لا يخلو من العامل الشخصى.‏ الذى تكمن خطورته فى التعيين للمناصب العليا بالجامعة.‏

انعكاس مفهوم "‏الادارة فى خدمة الجامعة"‏ الى"‏ الجامعة فى خدمة الادارة"‏ ويقع التركيز على الايجابيات والمبالغة فى ابعادها.‏ واخفاء السلبيات وعدم الاستفادة من فرضها ضمن اليات هذا التحول الشاذ.‏ وهنا يجب ان تسأل القيادات الجامعية نفسها هذا السؤال:‏ هل اقوم بتنمية الثروات البشرية وتحقيق رسالة الجامعة،‏ ام استغل الاخرين فى احلامى الشخصية على حساب الرسالة والقائمين عليها؟‏

والادارة المرئية اسلوب ادارى معروف ويعتبر من اهم اسباب نجاح التجربة اليابانية.‏ وتسمى الادارة فى اليابان "‏ جمبا كايزن"‏ (‏Gemba Kaizen)‏ وهى كلمات بسيطة تعنى ادارة المشكلة من المكان حتى يمكن ادارة الزمان بالدقة والسرعة المناسبين للتخلص من جذور هذه المشكلة والعمل على منع تكرارها فى المستقبل،‏ وعليه فهو اسلوب مستمر يستمد قيمته من ارض الواقع.‏ وبهذا الشكل تكتمل عناصر الادارة وهى:‏ التخطيط والتنفيذ والمتابعة والتطوير.‏ وحتى تثمر نتيجة تكامل هذه العناصر فلابد من التمسك بثلاث استراتيجيات اساسية وترجمتها الى خمس خطوات تنفيذية.‏

استراتيجيات الادارة المرئية:‏ـ

ليست الادارة المرئية اسلوبا لادارة الازمات ولكنها منهاج عمل مستمر لادارة الاحداث اليومية فى مكانها وزمانها.‏ ويستمد النمط الادارى قيمته من الواقعية وشفافية العلاقات الرأسية والافقية فى اركان العمل المؤسسى.‏ وعليه فهو احد التحديات الهامة لادارة المستقبل من ارض الواقع.‏ ولايمكن ان تتوفر الشفافية المطلوبة للادارة اذا طبقت ثلاث استراتيجيات هامة يمكن تلخيصا فيما يلى:‏

اولا:‏ وضع قواعد العمل:‏-‏

وفى ذلك فانه يجب ان تكون هذه القواعد واضحة وتخدم رسالة المؤسسة الجامعية بالطريقة المثلى.‏ كما يجب الا تكون هذه القواعد جامدة حتى يمكن تطويرها وتعديلها لتصبح بسيطة وفعالة وتواكب ثقافة السرعة التى تصف النظام العالمى الجديد.‏ وهذه القواعد تشمل تحديد المهام وطرق ومعايير قياس الاداء واساليب المراجعة والتقييم من خلال دراسة موضوعية ومنهج علمى بسيط وواضح.‏

ثانيا التطهير:‏-‏

وهى استراتيجية هامة تستوجب النزول الى ارض الواقع لتشخيص المشاكل واسبابها بدقة حتى يمكن توصيف علاجها المناسب.‏ وبالطبع قد يكون ضمن اساليب العلاج ابعاد بعض الشخصيات التى تعوق مسيرة العمل،‏ ولا يقف التطهير عند هذا الحد،‏ بل يجب ان يمتد الى الادوات والمعدات والاساليب والسياسات.‏ ورغم ان التغيير وسيلة للتطهير خاصة بعد الازمات والكوارث الا انه اهم وسيلة للتطوير المستمر،‏ وعليه فيجب ان يكون التغيير احد القيم الثقافية اللازمة لمواجهة تحديات المستقبل .‏ والادارة من موقع الاحداث تهدف الى التحسين المستمر،‏ وعليه فهى ادارة الحاضر لاكتشاف اوجه القصور،‏ وادارة المستقبل لتطوير الاداء.‏

ثالثا القضاء على الهدر فى الانشطة والثروات:‏-‏

وتهدف هذه الاستراتيجية الى ادخال قيمة السرعة فى ثقافة الجامعة.‏ وهناك اشكال كثيرة لاهدار الثروات الجامعية رغم ندرتها وقد يكون الهدر بهدف وضع المؤسسة الجامعية فى خدمة الادارة.‏ كذلك فان هناك عنفا رقابيا على حركة العمل الجامعى لا يجنى العاملون من ورائه الا الخوف والشك والتردد والتباطؤ والتعقيد والتعطيل.‏ قد يصل الهدر فى الوقت الى اتخاذ بعض القرارات الروتينية فى عدة شهور مما يعطل مسيرة الجامعة ومصالح العاملين بها،‏ ويدفع الى بعض اشكال الفساد والنفاق الادارى.‏ ويستوجب القضاء على الهدر وضع الحدود بين الاساليب والاهداف والتاكيد على مفهوم الادارة فى خدمة الجامعة ومشاركة الاخرين رؤية المستقبل.‏

ويقتضى تطبيق استراتيجيات الادارة المرئية من موقع الاحداث ضرورة اتباع خمس خطوات اساسية يمكن تلخيصها فبما يلى:‏

النزول الى موقع الاحداث بصفة متكررة ومفاجئة،‏ مع سرعة واهمية التواجد فى هذه المواقع عند ظهور اى مشكلة.‏

الاهتمام بكل عناصر الموقع مع استخدام اساليب التفكير الجانبية والمعكوسة(‏Lateral &‏ Reversal Thinking)‏ بالاضافة الى الأساليب التقليدية وذلك للوصول الى جذور المشكلة ووضع بدائل غير تقليدية لحلولها.‏

اتخاذ الاجراءات الوقائية والفورية والتى غالبا ماتكون اسعافية لوقف النزيف لكن لايجب ان يمنعنا زوال العرض من متابعة واحتواء المرض.‏

البحث عن الاسباب الحقيقية واهميتها النسبية فى خلق المشكلة.‏ كما يجب ادخال سياسة نوادى التفكير المتعددة واليات القدح الذهنى للوصول الى افضل سيناريوهات التشخيص والعلاج .‏ وهنا فاننا نهيب بالقائمين على ادارة جامعاتنا المصرية تفعيل مراكز دراسات المستقبل لخدمة وترشيد القرار الجامعى والوصول بالرسالة الجامعية الى طموحاتها المستقبلية.‏

وضع الحلول المناسبة للمشكلة.‏ مع اتخاذ كافة الاجراءات الكفيلة بتجنب تكرارها فى المستقبل.‏


وعلىفكرة
ابحث عن مجموعة اشرطة لدكتور صلاح الراشد
غير موجودة في السعودية
من يساعدني من هو النشمي ......

والله يعطيكم العافية

بما أني طالب في الجامعة سوف أناقش تطبيق kaizen في الجو الجامعي وكل يغني على ليلاه ......
يعتبر هذا النمط الادارى وليد التجربة اليابانية ونرى زيادة اهميته فى دول العالم النامى والتى تزداد فيها درجات التشويش المؤسسى.‏ وهناك اسباب متعددة للتشويش فى المؤسسات الجامعية نرى اهمية تحليلها حتى نستطيع تلافيها وتأدية رسالتنا الجامعية دون اللجوء الى جراحات التجميل او اساليب التضليل.‏ وفيما يلى بعض الاسباب التى قد يقع عليها اهدار شفافية العمل الجامعى فى محاورة المتعددة:‏

تحول مفهوم الولاء الى بعض اشكال النفاق التى تهدف الى ارضاء القيادات الجامعية،‏ حتى وان استدعى ذلك ادعاء مثالية الاداء ومحاولة تضليل الرؤساء.‏

تطرف احكام المؤسسة الجامعة فى الشخصيات القيادية والعامة وتحميلها مسئولية كل الاخطاء مما يتسبب فى قتل روح المخاطرة والابتكار.‏

عدم دقة اختيار بعض القيادات الجامعية.‏ وعليه فقد تسرب الى مسيرة العمل الجامعى قيادات تغيب عنها المصداقية وتحاول الاحتفاظ بمواقعها بكل الاساليب عملا بميثاق "‏الغاية تبرر الوسيلة"‏ ومن هنا تجيىء شدة التمسك بالمنصب على حساب المصلحة العامة وجدية الاداء.‏

تعدد وتداخل الجهات الرقابية ونفاذ بعض نشاطاتها الى عمق المؤسسات الجامعية،‏ وبذلك اصبح الخوف ثقافة للعمل المؤسسى،‏ وكلنا يعلم ان الخوف والتضليل وجهان لعملة واحدة.‏

تمسك القيادات الجامعية بمواقعها اصبح من دواعى الحماية،‏ خاصة وقد انتشرت ثقافة البحث فى سلبيات وتجاوزات القيادات السابقة ومحاولة النيل منها.‏

انشغال بعض القيادات الجامعية بادارة الاعمال الورقية والمكتبية وانفصالها عن ارض الواقع ووقوعها فريسة للخداع المؤسسى الذى غالبا ما يبدأ من القاعدة والمقربين.‏

انتشار ظاهرة العنف الادارى التى قد تجبر القيادات الوسيطة على اخفاء الحقائق او تلوينها.‏

عدم جدية العمل ونقص المعلومات ونمو مراكز القوى وتغليب المصالح الشخصية على اليات التقييم والمحاسبة وسوء استغلال المناخ السياسى.‏

الاعتماد بصفة مطلقة على الاحصاءات والتقارير فى تقييم العمل الجامعى والقائمين على تنفيذه وادارته.‏ ولا يغيب عنا ان التقييم بالتقارير لا يخلو من العامل الشخصى.‏ الذى تكمن خطورته فى التعيين للمناصب العليا بالجامعة.‏

انعكاس مفهوم "‏الادارة فى خدمة الجامعة"‏ الى"‏ الجامعة فى خدمة الادارة"‏ ويقع التركيز على الايجابيات والمبالغة فى ابعادها.‏ واخفاء السلبيات وعدم الاستفادة من فرضها ضمن اليات هذا التحول الشاذ.‏ وهنا يجب ان تسأل القيادات الجامعية نفسها هذا السؤال:‏ هل اقوم بتنمية الثروات البشرية وتحقيق رسالة الجامعة،‏ ام استغل الاخرين فى احلامى الشخصية على حساب الرسالة والقائمين عليها؟‏

والادارة المرئية اسلوب ادارى معروف ويعتبر من اهم اسباب نجاح التجربة اليابانية.‏ وتسمى الادارة فى اليابان "‏ جمبا كايزن"‏ (‏Gemba Kaizen)‏ وهى كلمات بسيطة تعنى ادارة المشكلة من المكان حتى يمكن ادارة الزمان بالدقة والسرعة المناسبين للتخلص من جذور هذه المشكلة والعمل على منع تكرارها فى المستقبل،‏ وعليه فهو اسلوب مستمر يستمد قيمته من ارض الواقع.‏ وبهذا الشكل تكتمل عناصر الادارة وهى:‏ التخطيط والتنفيذ والمتابعة والتطوير.‏ وحتى تثمر نتيجة تكامل هذه العناصر فلابد من التمسك بثلاث استراتيجيات اساسية وترجمتها الى خمس خطوات تنفيذية.‏

استراتيجيات الادارة المرئية:‏ـ

ليست الادارة المرئية اسلوبا لادارة الازمات ولكنها منهاج عمل مستمر لادارة الاحداث اليومية فى مكانها وزمانها.‏ ويستمد النمط الادارى قيمته من الواقعية وشفافية العلاقات الرأسية والافقية فى اركان العمل المؤسسى.‏ وعليه فهو احد التحديات الهامة لادارة المستقبل من ارض الواقع.‏ ولايمكن ان تتوفر الشفافية المطلوبة للادارة اذا طبقت ثلاث استراتيجيات هامة يمكن تلخيصا فيما يلى:‏

اولا:‏ وضع قواعد العمل:‏-‏

وفى ذلك فانه يجب ان تكون هذه القواعد واضحة وتخدم رسالة المؤسسة الجامعية بالطريقة المثلى.‏ كما يجب الا تكون هذه القواعد جامدة حتى يمكن تطويرها وتعديلها لتصبح بسيطة وفعالة وتواكب ثقافة السرعة التى تصف النظام العالمى الجديد.‏ وهذه القواعد تشمل تحديد المهام وطرق ومعايير قياس الاداء واساليب المراجعة والتقييم من خلال دراسة موضوعية ومنهج علمى بسيط وواضح.‏

ثانيا التطهير:‏-‏

وهى استراتيجية هامة تستوجب النزول الى ارض الواقع لتشخيص المشاكل واسبابها بدقة حتى يمكن توصيف علاجها المناسب.‏ وبالطبع قد يكون ضمن اساليب العلاج ابعاد بعض الشخصيات التى تعوق مسيرة العمل،‏ ولا يقف التطهير عند هذا الحد،‏ بل يجب ان يمتد الى الادوات والمعدات والاساليب والسياسات.‏ ورغم ان التغيير وسيلة للتطهير خاصة بعد الازمات والكوارث الا انه اهم وسيلة للتطوير المستمر،‏ وعليه فيجب ان يكون التغيير احد القيم الثقافية اللازمة لمواجهة تحديات المستقبل .‏ والادارة من موقع الاحداث تهدف الى التحسين المستمر،‏ وعليه فهى ادارة الحاضر لاكتشاف اوجه القصور،‏ وادارة المستقبل لتطوير الاداء.‏

ثالثا القضاء على الهدر فى الانشطة والثروات:‏-‏

وتهدف هذه الاستراتيجية الى ادخال قيمة السرعة فى ثقافة الجامعة.‏ وهناك اشكال كثيرة لاهدار الثروات الجامعية رغم ندرتها وقد يكون الهدر بهدف وضع المؤسسة الجامعية فى خدمة الادارة.‏ كذلك فان هناك عنفا رقابيا على حركة العمل الجامعى لا يجنى العاملون من ورائه الا الخوف والشك والتردد والتباطؤ والتعقيد والتعطيل.‏ قد يصل الهدر فى الوقت الى اتخاذ بعض القرارات الروتينية فى عدة شهور مما يعطل مسيرة الجامعة ومصالح العاملين بها،‏ ويدفع الى بعض اشكال الفساد والنفاق الادارى.‏ ويستوجب القضاء على الهدر وضع الحدود بين الاساليب والاهداف والتاكيد على مفهوم الادارة فى خدمة الجامعة ومشاركة الاخرين رؤية المستقبل.‏

ويقتضى تطبيق استراتيجيات الادارة المرئية من موقع الاحداث ضرورة اتباع خمس خطوات اساسية يمكن تلخيصها فبما يلى:‏

النزول الى موقع الاحداث بصفة متكررة ومفاجئة،‏ مع سرعة واهمية التواجد فى هذه المواقع عند ظهور اى مشكلة.‏

الاهتمام بكل عناصر الموقع مع استخدام اساليب التفكير الجانبية والمعكوسة(‏Lateral &‏ Reversal Thinking)‏ بالاضافة الى الأساليب التقليدية وذلك للوصول الى جذور المشكلة ووضع بدائل غير تقليدية لحلولها.‏

اتخاذ الاجراءات الوقائية والفورية والتى غالبا ماتكون اسعافية لوقف النزيف لكن لايجب ان يمنعنا زوال العرض من متابعة واحتواء المرض.‏

البحث عن الاسباب الحقيقية واهميتها النسبية فى خلق المشكلة.‏ كما يجب ادخال سياسة نوادى التفكير المتعددة واليات القدح الذهنى للوصول الى افضل سيناريوهات التشخيص والعلاج .‏ وهنا فاننا نهيب بالقائمين على ادارة جامعاتنا المصرية تفعيل مراكز دراسات المستقبل لخدمة وترشيد القرار الجامعى والوصول بالرسالة الجامعية الى طموحاتها المستقبلية.‏

وضع الحلول المناسبة للمشكلة.‏ مع اتخاذ كافة الاجراءات الكفيلة بتجنب تكرارها فى المستقبل.‏

وعلىفكرة
ابحث عن مجموعة اشرطة لدكتور صلاح الراشد
غير موجودة في السعودية
من يساعدني من هو النشمي ......

والله يعطيكم العافية

تحياتي لجميع الأخوة واعتذر عن تأخري لعدة ايام لأنشغالي

هناك نقطة احب ان اضيفها للموضوع الشيق وهي مهمة ولابد من الالتفات لها ومناقشتها عند وضع اي استراتيجية وتلك هي موضوع انسياب المعلومات
اذ لابد من وجود طريقة تجعل المعلومات متوفرة للجميع عن سير العمل وعادة في المنشآت التي يتم بها تطبيق الكايزان يتم وضع لوحة اعلانات خاصة بذلك يتم من خلالها ايصال الاخبار للجميع وخاصة عند الحديث عن الايصال في الوقت المحددJIT

الاخ المدرب
حياك الله بعد غياب
وأتمنى تناقش تطبيق kaizen في المحيط المؤسسي بما أنك صاحب خبرة وحبذا لو تعطينا شيء من ذكرياتك في العمل في أوربا والفرق عندما أتيت الى هنا
وأتمنى الاخ فارس يشارك أيضافي مناقشة تطبيق kaizen في المحيط المؤسسي
والله يعطيكم العافية
aboasim@mail.com

الأخ العزيز عزيز
أتمنى أن أكون حققت لك ماترغب والباقي على الاخوان
وبصراحة أنا استفدت أكثر مما أتوقع
وشكرا للأعضاء المنتدى الرائع

أسف للأنقطاع القصير الفترة الماضية و لكن بأسباب مشاكل في العمل فأنا اعمل في شركة الاتصالات و لا يخفى عليكم جو العمل الغير المنظم في هذة الشركة و الذي لا يحافظ على رتابة معينة ففجاءة تبداء الاعمال التى تعقتد انها لا تنتهي وفجاءة يتوقف كل شيء و كاننا في سفينة نتعامل مع عواصف لا يمكن التنبىء بها


من تطبيقات وقف الهدر و تخفيض النفقات و تقليل الاخطاء كمية الورق التى تستهلكها شركة سكيكو في احدى محطتها حيث بلغت قيمتها ثلاث ملايين عام 1997 و بعد ايجاد نظام تدوير للورق المستخدم بحيث يستخدم ظهر الورق للأعمال و المخطبات الداخلية و الرسومات المؤقتة انخفضت قيمة استهلاك الورق السنوي الى 700 الف ريال.

تحياتي الى جميع الاخوان

الحقيقة اني الى الآن لم ارى مؤسسة تطبق الكيزان بشكل رسمي وانما هناك بعض المؤسسات تسعى الى ذلك وكثيراً منها يكون مدخلها الى ذلك حلقات الجودة او دوائر الجودة وهي مجموعات من العاملين في كل مستوى يجتمعون معاً في غرف وضعت خصيصاً لهذا الأمر وهو مناقشة التحسين ولكن للأسف هذه الطريقة لاتلقى استحسان في المنطقة العربية والسبب الرئيسي قلة الخبرة في إدارة النقاش عند العديد من العاملين وخروج النقاش عن الموضوع.
المدخل الآخر للكثير من المؤسسات هو إدارة الجودة الشاملة والتي عادة ماتؤدي بالمؤسسة الى الى التحول للبحث عن طرق اسرع للحصول على شهادة الآيزو 9000
كيزان حقيقي لايوجد وانما خليط من الجودة والآيزو والكيزان مع البعد قدر الامكان عن حلقات الجودة الا لأناس يتم اختيارهم عادة من الادارة العليا

الاخوان المدرب وفارس ....
لدي أسئلة لكما بما أنكما من الطبقة العليا في المجتمع
الموظفين وليس العاطلين طلاب مثلنا
أريد أن أسئل ...
ماهو تاثير كل من على العمل المؤوسسي ...

1- المركزية في اتخاذ القرارات
2- عدم وضع الرجل المناسب في المكان المناسب
3-تمسك المسؤول بمنصبه
4- انتشار ظاهرة العنف الادارى التى قد تجبر القيادات الوسيطة على اخفاء الحقائق او تلوينها
5-تطرف احكام المؤسسة فى الشخصيات القيادية والعامة وتحميلها مسئولية كل الاخطاء مما يتسبب فى قتل روح المخاطرة والابتكار.‏
6-تحول مفهوم الولاء الى بعض اشكال النفاق التى تهدف الى ارضاء القيادات ،‏ حتى وان استدعى ذلك ادعاء مثالية الاداء ومحاولة تضليل الرؤساء.‏

وهذا ماتسعى kaizen الى إزالته من بيئة العمل

أفيدونا أفادكم الله بذكر شواهد وقصص لكي يتضح الموضوع
وبا أنكم أصحاب خبرة
لا تبخلوا علينا
والله يعطيكم العافية
وللمشاركة من الاخوان من لديه قصص متعلقة بالموضوع

الموضوع رائع

والطرح والمشاركه اكثر روعه

هذه اول مره اسمع عن kaizen واعجبني ماقرأت

ارجوا من الاخوه المزيد وكذلك تزويدنا بمراجع ( بالعربيه ان امكن)

والله يوفقكم

هذا الموضوع لم ياخذ حقه بعد من النقاش

بسم الله الرحمن الرحيم
السلام عليكم ورحمة الله
ما ادري ليه ما كملتم الموضوع وتوقفتم عنه
حقيقة الموضوع جميل جدا ويستحق المتابعة
وعنددي ملاحظه الا وهي الركود\ في المنتدى والسلام عليكم

الأخوة

ابوعاصم والمدرب وفارس77 مشكورين جميعاً على هذا الطرح الجميل

وفعلاً الموضوع رائع جداً وياليت يكمل من جميع جوانبه

نريد منكم إعادة تفعيل هذا الموضوع مجددا

اين انت ياأباعاصم ؟